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若手の育成、次代への引継ぎという意味も兼ねて、「一人で立ち回る主力選手」からは離れていくべきでしょうね。一生研究だけで食っていける(いくべき)と自他共に認めるような天才でもない限りは。
そうなったときに、じゃあ蓄積した知識経験をどう生かしていくか?となったときの、ひとつの方向性がマネジメントなんじゃないでしょうか。
とは言っても年功序列を無視して同様の仕事を続ける人間には、その仕事に応じた給与しか与えないってのも当たり前の話で。結局一人で出来る事は多数の人間を使って出来る事より小さいから、会社からの評価はどうしても下がる。別にそれは技術者を評価しないという意味じゃない。
会社としても、継続して勤続している信用している人間に他の人間を纏めて欲しいと思っているからこそ、そういうオファーが来る。
自分で趣味でやっているなら悪くは無いが、生活を背負ってやっているなら考慮して然るべきことだ。
手足のときの給料が正当だという思い込みをまず破壊しないと。手足も頭も価値にそう違いはないと思いますよ。
失敗したら切腹するぐらいの責任を負わされるならともかく。
甘いよ。「多くの人間を動かせる」というのはそれだけで充分大きな価値なんだよ。
100人が必要なときに1人に言っても何にもならない。しかし、100人を動かせる1人に言えば事態は変化する。そして、それが出来ない人間は何をどうしても出来ない。
出来ない理由は幾らでも有る。折衝力不足なり他人への信頼性の不足なり状況の先読み力不足なり経営的な目が無いなり。
そういうのが完全にカバーされていると判断されて、初めて人を使わせて良いと上が判断する。つまり、会社からマネージメントを預けられるのは、人
難易度の高い低いは目標と現状との差によってきまる。それは対象がマネジメントだろうが、技術的課題であろうが同じこと。いわゆる技術職の仕事であっても目標を高く持てば問題解決は非常に困難になりうるし、逆に目標を低くしたり評価をごまかせばマネジメントだっていくらでも簡単になる。
実際、「~は難しいんですよー。」というアピールは技術職でもマネージャーでも目標を低く設定させるため共通してよく用いられる手法の一つだろうw
人間が複雑なシステムであるために現状で科学的に解析しきれない部分が多く残ることは確かにマネジメントという問題解決タスクの難易度を高いものにする可能性があるが、その一方で達成度に関する正確な評価をも難しくさせるわけでもあるからごまかせる余地が増えるということでもある。
そもそもマネジメントと技術的な課題の解決をまるで異なるものとして論ずるのはあまり建設的な議論ではない。(日本では不幸なことに文系・理系が厳しく峻別されマネジメントはしばしば文系に属するとされてしまうという社会的な問題もあるが…。)もちろんそれらは同じものではないがそれはジャンルの違いとでも言うべきもので、問題解決の手法として多くの共通点も持つものだ。
実際、責任や権限の移譲というのは組織運営のための社会的技術と見ることもできる。そしてマネジメントにおいても現象の理解や予測、制御に当たってロジックは有用な道具となる。実際組織の設計や運営に関するテクノロジーも様々に研究・開発されてきている。
例えばITの導入に当たっては単にIT導入前の仕事をそのまま「電子化」するだけではソフトウェアの開発コストがかさむばかりで効果が上がらず、組織を情報システムとみて情報の流れを解析し、ITの存在を前提に組織設計からやり直すという手法(例えばビジネス・オブジェクト・モデリングなどに見られる)が効果的だということが言われている。
また逆にソフトウェア開発で要求を分析する際にステーク・ホルダーを意識してそれらを分類・整理するなど技術開発の過程で社会や組織を意識するような手法も存在する。
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理想論で言えば (スコア:1, 参考になる)
若手の育成、次代への引継ぎという意味も兼ねて、
「一人で立ち回る主力選手」からは離れていくべきでしょうね。
一生研究だけで食っていける(いくべき)と自他共に認めるような天才でもない限りは。
そうなったときに、じゃあ蓄積した知識経験をどう生かしていくか?
となったときの、ひとつの方向性がマネジメントなんじゃないでしょうか。
Re: (スコア:0)
Re: (スコア:0, 興味深い)
とは言っても年功序列を無視して同様の仕事を続ける人間には、その仕事に応じた給与しか与えないってのも当たり前の話で。
結局一人で出来る事は多数の人間を使って出来る事より小さいから、会社からの評価はどうしても下がる。
別にそれは技術者を評価しないという意味じゃない。
会社としても、継続して勤続している信用している人間に他の人間を纏めて欲しいと思っているからこそ、そういうオファーが来る。
自分で趣味でやっているなら悪くは無いが、生活を背負ってやっているなら考慮して然るべきことだ。
Re: (スコア:0)
手足のときの給料が正当だという思い込みをまず破壊しないと。
手足も頭も価値にそう違いはないと思いますよ。
失敗したら切腹するぐらいの責任を負わされるならともかく。
Re: (スコア:1, 興味深い)
甘いよ。
「多くの人間を動かせる」というのはそれだけで充分大きな価値なんだよ。
100人が必要なときに1人に言っても何にもならない。
しかし、100人を動かせる1人に言えば事態は変化する。
そして、それが出来ない人間は何をどうしても出来ない。
出来ない理由は幾らでも有る。
折衝力不足なり他人への信頼性の不足なり状況の先読み力不足なり経営的な目が無いなり。
そういうのが完全にカバーされていると判断されて、初めて人を使わせて良いと上が判断する。
つまり、会社からマネージメントを預けられるのは、人
難易度 (スコア:1)
難易度の高い低いは目標と現状との差によってきまる。
それは対象がマネジメントだろうが、技術的課題であろうが同じこと。
いわゆる技術職の仕事であっても目標を高く持てば問題解決は非常に困難になりうるし、
逆に目標を低くしたり評価をごまかせばマネジメントだっていくらでも簡単になる。
実際、「~は難しいんですよー。」というアピールは
技術職でもマネージャーでも目標を低く設定させるため共通してよく用いられる手法の一つだろうw
人間が複雑なシステムであるために現状で科学的に解析しきれない部分が多く残ることは
確かにマネジメントという問題解決タスクの難易度を高いものにする可能性があるが、
その一方で達成度に関する正確な評価をも難しくさせるわけでもあるから
ごまかせる余地が増えるということでもある。
マネジメント vs. 技術的な課題の解決 (スコア:1)
そもそもマネジメントと技術的な課題の解決をまるで異なるものとして論ずるのはあまり建設的な議論ではない。
(日本では不幸なことに文系・理系が厳しく峻別されマネジメントはしばしば文系に属するとされてしまうという社会的な問題もあるが…。)
もちろんそれらは同じものではないがそれはジャンルの違いとでも言うべきもので、問題解決の手法として多くの共通点も持つものだ。
実際、責任や権限の移譲というのは組織運営のための社会的技術と見ることもできる。
そしてマネジメントにおいても現象の理解や予測、制御に当たってロジックは有用な道具となる。
実際組織の設計や運営に関するテクノロジーも様々に研究・開発されてきている。
例えばITの導入に当たっては単にIT導入前の仕事をそのまま「電子化」するだけでは
ソフトウェアの開発コストがかさむばかりで効果が上がらず、
組織を情報システムとみて情報の流れを解析し、ITの存在を前提に組織設計からやり直す
という手法(例えばビジネス・オブジェクト・モデリングなどに見られる)が効果的だということが言われている。
また逆にソフトウェア開発で要求を分析する際にステーク・ホルダーを意識してそれらを分類・整理するなど
技術開発の過程で社会や組織を意識するような手法も存在する。